レゴ・グループ：アウトソーシングの軌跡 (Lego Group: An Outsourcing Journey Japanese version)

2004年から2009年にかけてのかなり冒険的な旅路は、世界第5位の玩具メーカーであるレゴグループに、グローバルサプライチェーンの効果的な管理の重要性を教えた。約70年の歴史の中で最大の内部金融危機を乗り超えるため、経営陣は数多くの施策の中でも、生産の大部分をフレクストロニクス社へオフショアリングおよびアウトソーシングすることを決定した。迅速なコスト削減と調達優位性を追求する中で、レゴグループは生産の最大80％をライセンスアウトする計画を立て、高コスト国における主要生産拠点を閉鎖することにした。新たな提携の見通しに自信を持った同社はフレクストロニクスと長期契約を締結した。しかしこの決定は結局、あまりにも性急であったことが明らかになった。契約締結からわずか3年後、レゴ経営陣はフレクストロニクスとの調達提携を段階的に廃止すると発表した。この調達戦略の急変は、レゴ経営陣にいくつかの課題をもたらした。明るい予測にもかかわらず、提携は当初の期待に応えられず、同社はその原因を理解する必要があった。そして、レゴ経営陣は何を異なる方法で実行すべきだったのか？

The last year's rather adventurous journey from 2004 to 2009 had taught the fifth-largest toy-maker in the world - the LEGO Group - the importance of managing the global supply chain effectively. In order to survive the largest internal financial crisis in its roughly 70 years of existence, the management had, among many initiatives, decided to offshore and outsource a major chunk of its production to Flextronics. In this pursuit of rapid cost-cutting sourcing advantages, the LEGO Group planned to license out as much as 80 per cent of its production besides closing down major parts of the production in high cost countries. Confident with the prospects of the new partnership, the company signed a long-term contract with Flextronics. This decision eventually proved itself to have been too hasty, however. Merely three years after the contracts were signed, LEGO management announced that it would phase out the entire sourcing collaboration with Flextronics. This sudden change in its sourcing strategy posed LEGO management with a number of caveats. Despite the bright forecasts, the collaboration did not fulfill the initial expectations, and the company needed to understand why this had happened. Secondly, what could LEGO management have done differently?