DSM Industrial: Une Question De Relève (DSM Industrial: A Question of Succession French version)

En 2017, le directeur général (PDG) et président du conseil d’administration de DSM Industrial (DSM), une entreprise familiale située à Terre-Neuve-et-Labrador, au Canada, envisageait de prendre sa retraite. L’entreprise avait été fondée par son père en 1964, et le PDG y travaillait depuis l’âge de 20 ans. Il prévoyait désormais de prendre sa retraite dans les années à venir. Cependant, il avait besoin de quelqu’un pour prendre la direction générale de l’entreprise familiale de construction commerciale et résidentielle, ainsi que pour assumer ses fonctions de PDG et de président du conseil d’administration. L’entreprise comptait de nombreux cadres supérieurs hautement compétents, dotés de compétences et d’une vision uniques — certains étaient des membres de sa famille, d’autres des cadres de longue date. S’il choisissait un successeur extérieur, le moral de l’entreprise en serait-il affecté ? Les employés de longue date quitteraient-ils l’entreprise ? Son successeur devait posséder les compétences techniques nécessaires pour diriger l’entreprise et préserver sa culture. La décision était compliquée par les changements dans le secteur de la construction, les visions divergentes de la direction quant à l’avenir de l’entreprise, la nécessité d’apaiser les besoins des autres membres de la famille, et l’intérêt récent de parties extérieures pour l’achat éventuel des sociétés liées à DSM. Comment sa famille réagirait-elle à une vente, et comment la culture dans laquelle il avait investi tant de temps et d'efforts se comporterait-elle face à de nouveaux propriétaires ? Ses deux fonctions devaient-elles être gérées séparément ? Comment interagiraient-elles l'une avec l'autre ? Comment pourrait-il résoudre son dilemme de succession ?

In 2017, the chief executive officer (CEO) and chair of the board for DSM Industrial (DSM), a family-owned business in Newfoundland and Labrador, Canada, was considering his retirement. The company had been started by his father in 1964, and the CEO had worked there since he was 20 years old. Now he was planning on retiring within the next few years. However, he needed someone to take over the top-level management of his family’s commercial and residential construction business along with his roles as CEO and board chair. The company had many highly capable senior people with unique skills and vision—some were members of his family and others were long-time senior staff. If he chose an outside successor, would morale at the firm be affected? Would long-time employees leave? His successor needed technical skills to lead the company and maintain the culture. The decision was complicated by changes in the construction industry, the differing visions of senior management for the future of the company, the need to placate the needs of other family members, and the recent interest from outside parties in the possible purchase of DSM’s related companies. How would his family react to a sale, and how would the culture that he had invested so much time and effort in creating fare in the face of new ownership? Did his two positions need to operate separately? How would they interplay with one another? How could he solve his succession dilemma?